汽車(chē)已經(jīng)成了大多數人生活中必備的交通工具了,隨著(zhù)人們對汽車(chē)需求量的加大,汽車(chē)公司也多了起來(lái)。每天都有一些車(chē)企的最新動(dòng)態(tài)都頗受關(guān)注的，那么接下來(lái)就由小編來(lái)給大家分享下小編所收集到汽車(chē)資訊方面相關(guān)的信息吧(以下內容來(lái)自于網(wǎng)絡(luò )非小編所寫(xiě)，如有侵權請與站長(cháng)聯(lián)系刪除)

李峰并沒(méi)有在熟悉的戰場(chǎng)按部就班地打仗，而是在熟悉的模式和文化里，找到新的立基點(diǎn)，在折疊的車(chē)市里試圖重塑一個(gè)全新的東風(fēng)悅達起亞。

帶著(zhù)腳鐐跳舞，已有5年之久，原本如魚(yú)得水的中國車(chē)市，對于東風(fēng)悅達起亞來(lái)說(shuō)，是那樣“熟悉又陌生”。

熟悉的對手，不再熟悉的競爭方式，似乎就在一瞬間，這家深耕中國市場(chǎng)17年的汽車(chē)公司，突然發(fā)現自己踏入了一個(gè)非常不確定的十字路口，遭遇到了前所未有的困難。

歲月更迭，回首過(guò)往，從年銷(xiāo)超過(guò)65萬(wàn)輛的規模雄赳赳氣昂昂，多款車(chē)型“平分秋色”，走到如今無(wú)一款車(chē)型在細分市場(chǎng)拔擢而出，品牌定位需要重新探尋方向。

戰場(chǎng)早已變了模樣，變革成了固定的旋律。

這是李峰接掌東風(fēng)悅達起亞的時(shí)候，這家韓系車(chē)企留給他的模樣，幾分蕭瑟，又有幾分不服氣。一個(gè)被市場(chǎng)下行逼出與往昔盛世浮華全然不同的東風(fēng)悅達起亞：品牌、體系、產(chǎn)品、渠道……所有的矛盾全擺上臺面，一切都等待重新解答。

“走出困境，要過(guò)三年苦日子”，去年9月16日李峰上任現代汽車(chē)集團（中國）副總裁、東風(fēng)悅達起亞總經(jīng)理時(shí)，已然做好了全力以赴的準備，他知道這很難，甚至比他想象中的還要艱難。

自上任以來(lái)，至今不過(guò)188天，借著(zhù)執掌韓系車(chē)企多年的經(jīng)驗，李峰并沒(méi)有在熟悉的戰場(chǎng)按部就班地打仗，而是在熟悉的模式和文化里，找到新的立基點(diǎn)，在折疊的車(chē)市里試圖重塑一個(gè)全新的東風(fēng)悅達起亞。

遭遇了前所未有困難的東風(fēng)悅達起亞，在李峰的手術(shù)刀下，正在進(jìn)行一場(chǎng)自上而下，刮骨療傷的變革，不執著(zhù)于銷(xiāo)量數字，而以更加徹底的本土化姿態(tài)繼續深耕中國市場(chǎng)，重振整個(gè)體系。

在執掌北京現代的時(shí)候，李峰曾說(shuō)過(guò)：沒(méi)有銷(xiāo)量支持，品牌無(wú)從談起。而在東風(fēng)悅達起亞的這一戰，李峰壓抑住了對銷(xiāo)量的渴望，在品牌桎梏的突破和體系能力的躍升上下足了功夫。

潘多拉的魔盒已經(jīng)打開(kāi)，李峰和東風(fēng)悅達起亞都已無(wú)退路，前行，是唯一的方法。

李峰請回答

價(jià)格和品牌的矛盾，產(chǎn)品體系的崩塌產(chǎn)生的鏈式效應，困擾著(zhù)東風(fēng)悅達起亞多年，從蘇南永、陳炳振，再到李峰，都在不斷的變革中反思，一次又一次地為從2015年開(kāi)始深陷負增長(cháng)風(fēng)暴眼的東風(fēng)悅達起亞尋找重回賽道的方法，每一次都無(wú)比艱難，李峰也不例外。

每一任掌舵者，面對著(zhù)同樣的困境，都會(huì )說(shuō)出一樣的話(huà)語(yǔ)：“必須徹底地反思清楚了過(guò)去，才可以重新去考慮增長(cháng)的問(wèn)題?！钡?，由于沒(méi)能充分認識到中國市場(chǎng)的特殊性，導致對于市場(chǎng)判斷和自身現狀的調整，每一次都難以徹底、堅決。

2015年之后，頻繁變動(dòng)的企業(yè)高層始終沒(méi)有足夠的氣魄，為困境中的東風(fēng)悅達起亞搭建全新明確的發(fā)展路徑，只能在刻板的框架中進(jìn)行修修補補。

無(wú)論是在快速推出產(chǎn)品試圖擴大市場(chǎng)份額的戰略決策中，還是在對中國市場(chǎng)中類(lèi)似于吉利、長(cháng)城等自主品牌的實(shí)力判斷上，又或者在內部溝通效率上，都出現了嚴重的滯后和誤判。

盡管希望推動(dòng)本土化持續落地的口號依舊響亮，但奈何于缺乏全球視野、創(chuàng )新思維以及中國化思想，直接導致起亞品牌在中國市場(chǎng)的發(fā)展未能步入預定的軌道，產(chǎn)品力和體系競爭力依舊混亂和薄弱。

面對激烈的市場(chǎng)競爭，多年的一車(chē)幾代同堂銷(xiāo)售，導致車(chē)型定位不清晰，車(chē)型價(jià)格重疊等問(wèn)題叢生，產(chǎn)品的冗雜導致有限的資源難以發(fā)揮集中優(yōu)勢。再加上，躍進(jìn)的產(chǎn)能規劃和無(wú)底線(xiàn)的價(jià)格戰，使得品牌力難以突破桎梏。2019年，東風(fēng)悅達起亞在不斷地調整與轉型中，以28.9萬(wàn)輛的銷(xiāo)量成績(jì)遺憾收尾，距離巔峰時(shí)期的65萬(wàn)輛，已是千帆過(guò)盡。

問(wèn)題都擺在了李峰的案頭，所有人都在屏息等待著(zhù)他的答題。

李峰不打算一蹴而就，給了自己，給了東風(fēng)悅達起亞三年的時(shí)間。他說(shuō)，這是做出體系調整和產(chǎn)品安排的最短時(shí)間，“把管理、產(chǎn)品、新技術(shù)都調整到位，把節奏安排好”。李峰正在努力剔除這家在中國市場(chǎng)深耕了17年車(chē)企的沉疴痼疾。當然，現代起亞集團以及鄭義宣決心為他堅定背書(shū)。

鄭義宣與其父所面對的是兩個(gè)截然不同的時(shí)代。鄭夢(mèng)九憑借非凡的領(lǐng)導才能，在傳統工業(yè)時(shí)代的封閉主義和忠誠文化中完成了對細分領(lǐng)域的深耕，締造了現代帝國。而鄭義宣則需要擁有破而后立的勇氣，在智能信息技術(shù)開(kāi)創(chuàng )的扁平化、模塊化、智能化的開(kāi)放社會(huì )中演繹新的韓系傳奇。

為此，鄭義宣主導China First（中國第一）、Global Presence（全球化）、Innovation（創(chuàng )新）的集團新戰略席卷而來(lái)，中國與李峰，成為急先鋒。

“先進(jìn)的技術(shù)會(huì )優(yōu)先搭載在中國市場(chǎng)推出的車(chē)型上”，把最核心的力量放在中國市場(chǎng)研發(fā)方面，對李峰而言，是值得欣慰的，亦是能夠支撐他徹底進(jìn)行這場(chǎng)變革的根本所在?；诖?，從“多代同堂”、性?xún)r(jià)比策略到強化技術(shù)流、品牌銳化和前瞻性進(jìn)階，這半年，李峰做了很多。

最明顯的改變是，快速理清產(chǎn)品線(xiàn)，積極調整產(chǎn)品策略，從年輕化、時(shí)尚化、運動(dòng)化以及差異化方面重塑品牌形象，從產(chǎn)品定位到營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)加速轉型，在全價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節構建出一個(gè)更加明確清晰且具有時(shí)代競爭力的發(fā)展方式。

李峰的目的很明確，用推倒重來(lái)的方式，重塑東風(fēng)悅達起亞的品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢，用更出色的“質(zhì)價(jià)比”優(yōu)勢將消費者從自主和合資品牌手中奪回。

一邊做減法，一邊拾階而上

李峰很清楚東風(fēng)悅達起亞面臨的對手是誰(shuí)，并且不止一次地表示過(guò)所需要面對的對手是不斷上升的自主品牌和不斷下探的合資品牌。

東風(fēng)悅達起亞為代表的韓系車(chē)在這樣的夾縫市場(chǎng)里，已然度過(guò)了五六個(gè)春秋。引以為傲的“性?xún)r(jià)比”和“顏值優(yōu)勢”，在漫長(cháng)的消耗和掙扎中消失殆盡。更棘手的是，曾經(jīng)斬斷桎梏的利刃卻在新時(shí)期成為韓系品牌的沉重枷鎖。

從目前的產(chǎn)品布局來(lái)看，市場(chǎng)上在售的車(chē)型多達16款，其中6款為轎車(chē)，6款為SUV，3款為新能源汽車(chē)。僅智跑、K3、煥馳三款中低端車(chē)型就占據總銷(xiāo)量的6成以上，其他車(chē)型銷(xiāo)量并未完全達到預期，甚至無(wú)一款中高端車(chē)型在市場(chǎng)形成影響力。

從最高月銷(xiāo)9萬(wàn)輛，到李峰接任時(shí)月銷(xiāo)剛過(guò)2萬(wàn)輛，這中間的跌落和差距告訴李峰：必須進(jìn)行徹底的變革，忘掉一切過(guò)往輝煌。想要在這憋屈的市場(chǎng)包圍圈里殺出一條血路，就必須要從里到外的武裝自身。

產(chǎn)品成了李峰動(dòng)刀的第一步。第一刀切下去，是痛苦的，是對一個(gè)路徑依賴(lài)時(shí)間長(cháng)久之后再變軌的痛苦，亦是一個(gè)在銷(xiāo)量和品牌之間取舍的痛苦。

東風(fēng)悅達起亞產(chǎn)品的核心問(wèn)題，在于價(jià)格區間重疊過(guò)度，導致競爭格局混亂，各產(chǎn)品互相踩踏，消磨彼此優(yōu)勢的局面一直存在。針對這一問(wèn)題，李峰對產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行大規模的調整和梳理，集中優(yōu)勢重點(diǎn)打造精品化的產(chǎn)品線(xiàn)。

其中首當其沖的，便是在價(jià)格區間與消費需求之間建立起適當的匹配機制。恰巧，全新一代傲跑橫空出世，給予了東風(fēng)悅達起亞以及李峰一次絕佳的自證機會(huì )。

李峰為了進(jìn)一步鞏固全新一代傲跑的價(jià)格優(yōu)勢，首次推出了“包牌價(jià)”政策?！鞍苾r(jià)”的推行無(wú)疑是一次聰明的市場(chǎng)嘗試。不僅如此，在迎合年輕消費者簡(jiǎn)約直接的消費習慣上，全新一代傲跑精簡(jiǎn)了車(chē)型分級，將原先繁多的車(chē)型體系簡(jiǎn)化為4款車(chē)型，將全系價(jià)格差距拉近到1.7萬(wàn)元。

做減法一直是東風(fēng)悅達起亞改革的主力方向，李峰的主張策略要更為精簡(jiǎn)、細分與全面。全新一代傲跑的營(yíng)銷(xiāo)方式，預示著(zhù)李峰正將東風(fēng)悅達起亞帶入到一個(gè)全面收縮的新時(shí)期。

全新一代傲跑在上市后首個(gè)完整銷(xiāo)售月實(shí)現提車(chē)6,155輛、零售3,336輛的銷(xiāo)售數據也在一定程度上說(shuō)明，李峰力圖在消費者、主機廠(chǎng)與經(jīng)銷(xiāo)商間構建出一套更加平衡的運行機制已經(jīng)起到了初步成效，畢竟作為東風(fēng)悅達起亞高端化代表的KX系列車(chē)型已經(jīng)許久未能取得如此成績(jì)。

這種改變，對于過(guò)去習慣于高定價(jià)、高促銷(xiāo)銷(xiāo)售方式的東風(fēng)悅達起亞來(lái)說(shuō)，并不容易?！拔覀兿Ｍㄟ^(guò)全新一代傲跑這款車(chē)型，把整個(gè)體系從休眠狀態(tài)激活?！碑斎?，激活，只是第一步。傲跑的改變，只是李峰的第一張產(chǎn)品牌。深刻的改變還在于，從年輕化、時(shí)尚化、運動(dòng)化以及差異化方面重塑品牌形象。

針對品牌形象的重塑，李峰提出了“底蘊+差異化”的打法?！耙缘滋N為前提，去找差異化，包括產(chǎn)品的差異化、服務(wù)的差異化等。不要固步自封，在差異化中去尋找品牌前進(jìn)的道路?！崩罘鍖τ跂|風(fēng)悅達起亞的品牌復興有著(zhù)一份熟稔和篤定。

“品牌會(huì )以底蘊為前提，精準把握市場(chǎng)方向以及消費者動(dòng)向為首要任務(wù)，產(chǎn)品為王的主線(xiàn)要堅決執行下去?！痹诜€固市場(chǎng)的同時(shí)，必須要布局更具有品牌號召力和年輕人關(guān)注度的產(chǎn)品，這不僅是李峰的使命，也是起亞品牌重回賽道的動(dòng)力。

這半年，李峰對東風(fēng)悅達起亞將旗下產(chǎn)品運營(yíng)結構進(jìn)行了重新調整，逐步形成以K3、智跑和傲跑為主力的明星車(chē)型陣容，實(shí)現在C2車(chē)級市場(chǎng)和SUV車(chē)級市場(chǎng)的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，東風(fēng)悅達起亞將會(huì )著(zhù)力提升10萬(wàn)元以上車(chē)型總量比例，給予每一款產(chǎn)品設置一個(gè)合理的價(jià)格區間，保證產(chǎn)品之間形成一個(gè)明顯的區隔。

目前，產(chǎn)品結構體系有了新的優(yōu)化改變，由新一代 KX5、全新一代 K3、 智跑、傲跑等主力車(chē)型組成的年輕化車(chē)型隊伍，與東風(fēng)悅達起亞“年輕、時(shí)尚、運動(dòng)、科技”的品牌上升路徑相輔相成。

當前，嚴峻的事實(shí)是，東風(fēng)悅達起亞依然需要更努力去沖破代表著(zhù)年輕運動(dòng)標簽的A級車(chē)的藩籬。另外，一直處于優(yōu)勢、龐大的中級、中高級車(chē)市的顧客群正在出現流失，這是一個(gè)值得警醒的信號。

在東風(fēng)悅達起亞的產(chǎn)品體系構成里，賣(mài)到20萬(wàn)元以上的車(chē)型能力并不充分，旗下所售車(chē)型也多是中低配版本，中端以上價(jià)位的主力車(chē)型相對薄弱，缺少中高端車(chē)型支撐的東風(fēng)悅達起亞，始終難以突破沖高的天花板，實(shí)現真正意義上的品牌復蘇。

品牌重塑這場(chǎng)攻堅戰，中高級車(chē)型永遠是品牌的壓艙石。李峰需要一款能夠在中高端車(chē)市樹(shù)立影響力的產(chǎn)品，縱觀(guān)東風(fēng)悅達起亞的產(chǎn)品線(xiàn)，曾經(jīng)功勞赫赫的中高級車(chē)型K5無(wú)疑是最好的“闖關(guān)者”。

全新一代K5的反擊戰

現在的東風(fēng)悅達起亞，已經(jīng)失去了“進(jìn)攻還是防御”的抉擇資格。擺在李峰案頭的也不過(guò)兩個(gè)字，“進(jìn)攻”。

現在，李峰手上有一張牌，被寄予厚望。這張牌面，就是去年在廣州車(chē)展驚鴻一瞥的全新一代K5，這是一款被稱(chēng)之為能夠引領(lǐng)起亞品牌下一代產(chǎn)品的車(chē)型。

傲跑的差異化策略嘗試，只是東風(fēng)悅達起亞全面反攻的前哨戰。在李峰的規劃里，2020年將是他們走出低谷、重振旗鼓的轉折點(diǎn)、突破年，此時(shí)起亞如若想要實(shí)現真正的復蘇還是亟需全新一代K5殺出一條血路。李峰想要用全新一代K5為起點(diǎn)，來(lái)重整已經(jīng)失意許久的產(chǎn)品體系。

K3與智跑的苦苦支撐已經(jīng)讓東風(fēng)悅達起亞疲憊不堪，以全新一代K5為契機，破開(kāi)近年來(lái)縈繞在東風(fēng)悅達起亞品牌上空的陰霾進(jìn)而重塑價(jià)值鏈體系，是全新一代K5義不容辭的使命。

對于如何賣(mài)好一款中高級車(chē)型，李峰很熟稔。十年前，李峰意氣風(fēng)發(fā)地站上北京現代的舞臺中央，壯士斷腕般地表示，“索納塔八最低銷(xiāo)售目標5萬(wàn)輛，挑戰目標8萬(wàn)輛。若完不成，我主動(dòng)辭職?！?/p>

一腔孤勇的豪氣猶在耳邊，臺下經(jīng)銷(xiāo)商的歡呼還歷歷在目。出乎所有對手的預料，第八代索納塔一舉擊破了德系和日系霸占已久的市場(chǎng)空間，北京現代迄今為止最成功的車(chē)型就此誕生，而北京現代也在第八代索納塔的一路披荊斬棘中，掙脫品牌鐐銬，帶動(dòng)著(zhù)ix35、朗動(dòng)、新途勝等車(chē)型擺脫了伊蘭特和悅動(dòng)的份額陰影，實(shí)現了市場(chǎng)飛躍。

十年后，李峰重新站在了中高端市場(chǎng)進(jìn)行審視和預判，市場(chǎng)形勢更為嚴峻的全新一代K5能夠復制當年第八代索納塔的成功路線(xiàn)嗎？所有人都等待著(zhù)李峰能夠給稍顯冷卻的中高級車(chē)市添上一把柴火，也包括東風(fēng)悅達起亞的經(jīng)銷(xiāo)商。

他們經(jīng)歷過(guò)品牌和銷(xiāo)量輝煌的歲月，也在銷(xiāo)量不斷下跌的迷茫與焦慮中，惴惴不安到現在。重新樹(shù)立他們的信心和信任，是李峰必須先做的事情。

向經(jīng)銷(xiāo)商提供支援從而改善經(jīng)銷(xiāo)商的盈利性，成了近半年以來(lái)李峰的工作重心?！拔覀儸F在要做的，最核心的，最當務(wù)之急的，是把銷(xiāo)售指標下調，以零售為導向，嚴格控制庫存和庫存結構?！比ツ昴甑?，22家退網(wǎng)和休眠經(jīng)銷(xiāo)商簽署重啟協(xié)議，和東風(fēng)悅達起亞一起再次站在了新起跑線(xiàn)上，讓李峰心里有了底。

暫緩了后顧之憂(yōu)，李峰需要把更多精力放在市場(chǎng)前線(xiàn)。對于全新一代K5擁有的優(yōu)勢，還有即將面臨的市場(chǎng)局面，李峰心知肚明。

通過(guò)全面進(jìn)化的產(chǎn)品技術(shù)實(shí)力，起亞將K5的產(chǎn)品實(shí)力重塑，以技術(shù)賦能為起亞的品牌向上構建出基本的市場(chǎng)防線(xiàn)。不過(guò)，根本的問(wèn)題是，李峰必須要把全新的產(chǎn)品實(shí)力清晰地傳達給消費者，打破K5所留下的“長(cháng)期失語(yǔ)”的固有印象。

當KX系列高端化SUV車(chē)型在市場(chǎng)艱難探路之時(shí)，同時(shí)也意味著(zhù)在中高級車(chē)轎車(chē)市場(chǎng)的競爭中，全新一代K5與李峰已經(jīng)沒(méi)有半點(diǎn)退路。

“ K5有著(zhù)光輝的過(guò)去，為了讓 K5重新回到應有的位置，東風(fēng)悅達起亞2020年將把90%的精力放在這一款車(chē)型上?！睔埦蛛m難破，那個(gè)熟悉的李峰，帶著(zhù)一如既往的堅韌，繼續頑強地尋找通向未來(lái)的希望。

未來(lái)，這日短夜長(cháng)的歲月里，仍然有著(zhù)諸多揮之不去的惆悵。改革背后的成效與困境一點(diǎn)點(diǎn)浮出水面，東風(fēng)悅達起亞暫時(shí)還未形成自身的防御機制以及品牌區隔，在突破自主品牌和合資品牌的雙重圍困之間，李峰需要做的更多。

忘掉曾經(jīng)的輝煌，在敬畏中重新起步。

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